粉甄的博客

　　【案例】

　　这是一家中型高科技企业，正处于快速发展通道上，规模提升的同时带来更高的管理需求，企业迫切需要招聘一批“正规军”充实队伍，希望能够引进一批具有大企业工作经验的员工，从而提升企业整体运作水平。

　　但是，在大量的招聘之后，虽然进入企业的人员不少——毕竟企业在最近若干年与这些竞争对手的直接接触中获得了一定的行业影响力，但真正留下来发挥预期作用的寥寥无几。这几天，又有一位花费不少经理挖来的产品经理决定离职，这件事情让人力资源部非常头痛。

　　【分析】

　　有研究表明，员工离职中新员工离职的比例能占到一半以上。因此，我们有理由关注新员工的离职率问题。而且，具体到上面的企业而言，中小企业总算下决心引进人才了——这个决心不是那么容易下的，因为要花费更多的工资成本，但随之而来的却是引进来了却留不住，情何以堪？因此，甚至于有些企业由此而暂时关闭了人才引进的大门。所以，对于中小型企业，新员工引进后的留人问题是非常考验企业的一件事情。

　　我们现在需要进一步探讨的是，为什么这些被当做“能人”引进的新员工闪电离职呢？

　　1、文化适应是个大问题。中小企业不是没“文化”，而往往是没有形成主导性的、显性的文化，或者是纯粹的老板文化，甚至在很多时候起作用的是某些“潜规则”，这样导致很多“正规军”会非常不适应。如果缺乏中小企业工作经验的人，在这种新的文化背景下工作将面临很大的挑战。

　　2、手足无措，不知道干什么、怎么干。中小企业最大的问题是，制度、规则体系没有建立起来，因此如果新员工希望能够像

　　面试是你整个求职过程中最重要的阶段。成败均决定于你面试时的短短一瞬间的表现。每个人都能够学会怎么出色地面试，而且绝大多数的错误都可以预期并且避免，下面这24条提示将给你带来成功的契机。

　　1、带多几份简历前往面试，没有比当被要求提供多一份简历而你却没有更能显示你缺乏准备的事了。带多几份简历，面试你的人可能不止一个，预先料到这一点并准备好会显得你做事正规、细致。

　　2、留心你自己的身体语言，尽量显得精警、有活力、对主考人全神贯注。用眼神交流，在不言之中，你会展现出对对方的兴趣。

　　3、初步印象和最后印象。最初和最后的五分钟是面试中最关键的，在这段时间里决定了你留给人的第一印象和临别印象以及主考人是否欣赏你。最初的五分钟内应当主动沟通，离开的时候，要确定你已经被记住了。

　　4、完整地填妥公司的表格——即使你已经有简历。即使你带了简历来，很多公司都会要求你填一张表。你愿意并且有始有终地填完这张表，会传达出你做事正规、做事善始善终的信息。

　　5、紧记每次面试的目的都是获聘。你必须突出地表现出自己的性格和专业能力以获得聘请。面试尾声时，要确保你知道下一步怎么办，和雇主什么时候会做决断。

　　6、清楚雇主的需要，表现出自己对公司的价值，展现你适应环境的能力。

　　7、要让人产生好感，富于热情。人们都喜欢聘请容易相处且为公司自豪的人。要正规稳重，也要表现你的精力和兴趣。

　　8、要确保你有适当的技能，知道你的优势。你怎么用自己的学历、经验、受过的培训和薪酬和别人比较。谈些你知道怎么做得十分出色的事情，那是你找下一份工作的关键。

一家企业、一位企业家是没法脱离员工的认同的，企业和员工不能离心。有了员工的认同，才有上下同心，才能齐心合力地去创造业绩，奔向战略目标。

　　如何获得员工的认同?最近读史，可以看看历史是如何回答这个问题。

　　中国自古是没有国家观念和民族主义的，“凿井而饮，耕田而食，帝力与我何有哉”就体现了这一点。直到1902年，梁启超才第一次提出“中华民族”的概念。中国是一种文化，而不是一个国家，是一种文明，而不是民族主义。

　　去年马丁·雅克在《当中国统治世界》提出，现在中国不仅仅是一个民族国家，更是一个文明国家，并将中国的发展称之为“文明国家”发明。所以说，古代中国与现代国家比较，是有一种国家的“认同的危机”的。

　　但是现在，中国人是有国家观念和认同的。以前为什么没有?之后从无到有这个过程是如何转变?这都是建立员工认同这个问题可以借鉴的地方。对上面问题的回答，我们可以总结为以下几点：

　　(1)正所谓“天高皇帝远”，国家政府鞭长莫及，人们感受不到政府的存在，政府与其生活并无关系。

　　(2)交通不便，加之中国各地区语言的差异性，人们之间不可能有什么广泛的互动，也不可能形成广泛的舆论。这就影响了统一意识的形成，以至于每个地方都是一个孤立的小社会。

　　(3)近代以来，在其他的额国家的挑战、殖民和侵略中，才逐渐形成民族主义。欧洲民族主义的建立也是在战争中激发完成的。

　　(4)由于教育以及科技的力量，比如报纸、电视，大众人民越来越多的进入沟通的网络。

　　从这这几点出发，我们可以对应的得出几点获得员工认同的方式：

        曾经看过一个有趣的故事：笼子里养着五只猴子，然后在笼子中间挂一个香蕉。猴子因为喜欢吃香蕉，所以就争着去够，但是笼子上安装的喷水器立即喷向所有猴子，如果有哪只猴子试图去够香蕉，则所有的猴子都要遭受被淋湿的痛苦。后来，一旦有猴子蠢蠢欲动想够香蕉，其他猴子便暴打它一顿，到最后几乎所有的猴子都被打过，大家一致认为够香蕉就会带来淋湿的后果。不能试图去碰香蕉成为这个群体中的行为准则，当饲养员用一只新猴子换了一只老猴子之后，新猴子兴趣地去够香蕉的举动被所有的猴子惩罚了，它莫名其妙地看着这个群体，不知道自己哪里错了，当它有够香蕉的举动时就被暴打惩罚。饲养员逐一换掉了原来所有的猴子，但是新的猴群中每个猴子都因为试图够香蕉而被暴打过，从此，不能试图去够香蕉成为这个群体中的潜规则。

　　故事分析：第一批的猴子自由而活泼，它们按照自己的喜好来办事，但是制度让他们不得不收敛自己的本性，并且不成文地形成了内部生存规则：不许任何成员去碰香蕉。当新的一员加入这个组织中，大家对它肆意△△这个维持秩序的规则感到异常愤怒，所以这只新猴子挨的打必然要比老的群体要重；当来了第二只新猴子时，第一只新猴子下手要比其他的猴子还要狠，它一方面是盲目地维持秩序，另一方面是为了△△被打之恨。当笼子里全是新猴子的时候，大家依然墨守这不成文的规则，当有人试图去改变的时候必然遭到报复和惩罚。可是后来的猴子群体都没有被淋湿过，大家也不知道为什么不能去碰香蕉，也不知道为什么要维持这个规则，如果没有力量强大、富有说服力的猴群新领导出现并改变规则，那么这个潜规则将永远保持下去。

       “面试是求职中最重要的阶段，我会考察应聘者的气质和基本业务素质。实际上，从应聘者走入公司那一刻起，我就已经开始了考核。”负责公司人事工作的三井物产（中国）业务副总经理王维岭先生说。

　　作为“财富500强”的世界著名跨国公司，在面试人才方面，自有一套独特的方法。用王维岭的话讲就是：面试过程是一个交朋友的过程，没有固定的问题和形式，因人而异。

　　“面试能不能成功，也许在你踏进大门后的最初3秒钟就被决定了。面试首先考核的就是应聘者的外在气质，应聘者的衣着、发型、走姿，以及与面试人员打招呼、接送文件的举止，这些不经意间完成的动作，正是公司对他们外在气质的考察过程。”

　　王维岭说，大多数应聘者，尤其是应届毕业生在准备面试时，过多地把精力放在猜面试可能问到的问题上，花许多时间准备答案，却忽略了言谈举止等“小事”。然而，公司的面试人员是不会放过任何一个可以考察应聘者的机会的。总的来说，应聘者的穿着打扮要整洁、大方、得体，并不一定穿西服、打领带，可以穿得休闲些，但是一些另类夸张的服饰，如有漏洞的牛仔裤等，肯定是不受欢迎的。

　　应聘者的内在气质中，自信是最被看重的。

　　“有些毕业生觉得自己不是名校出身，便在求职中有意省去学校的名字，我们绝对不会给这样的人提供机会。因为他首先表现出了对自己的不自信；相反那些不是出自名校，但如实说明毕业学校的人，会在求职过程得到加分的机会。”

　　王维岭建议，面试中应聘者应该变“被动”为“主动”，不把自己看作一个被考察者，而是把公司作为考察对象，拥有这种从容的心态，就能充满自信地完成面试。

现在求职者面试时迟到、爽约的情况多有发生，与人聊天时甚至听到过25：2的郁闷经历。看来这不是一家公司遇到的偶尔出现的问题。作为企业HR除了感慨“诚信危机”之外，大多情况下表现得很无奈。其实分析下爽约的几种可能性，方法自然显现：

　   原因1：求职者确实临时有事，但不知如何告知HR。

反思：作为HR你是否留下随时可以找得到你的电话？

方法：联系方式建议最好留下直拨电话，而不是分机。这两者的差别很大的呀！如果不介意也可向求职者提供你的**。总之，有必要保证沟通的及时性。

　　原因2：求职者同时接到几家公司的面试通知，比较之后做出取舍，你所在的公司是被淘汰的那一个。

   　反思：被淘汰，有可能是因为求职者尚不了解公司的优势和他的发展通道吗？(不同公司给付的薪资差异大不是此项讨论之列)

　　方法：HR可以在约见之前进行简单电话面试，向求职者介绍公司优势和发展前景。电话面试会让求职者感觉公司的流程比较正规、做事较严谨，花费几分钟换来求职者好感还是值得的。电话中的你也可以为公司做广告，广告是否成功一定程度上会影响到招聘的效率。需要提醒的是，此环节不宜过长，五分八分钟就足够。(公司本身弱势明显，要在筛选候选人简历上下功夫，而不是与大公司一起拼实力)

　原因3：求职者仍在职、求职意向并不强，抱着“有时间就去、去不了也无所谓”的想法。

  　反思：他或她，真是你目前需要的人吗？

方法：HR可在电话里简单了解求职者求职的

　　培训是一个系统工程，内部要素组成就像一座冰山，露出水面的部分是培训的具体实施工作：课程设计，教室设备保障、授课、效果评估等，中间部分是培训体系、课程体系建设等内容，冰山的底部是培训支持部分，即组织中从员工到管理者对培训的认识、培训的行为准则和培训制度，我们将其称为培训基础。

　　培训目标要围绕组织目标

　　培训的目的是通过短期学习，使学员的行为发生正向的改变，以支持组织目标的达成。因此，在实施培训的过程中，培训管理者除了运用个人魅力来影响组织目标外，更重要的是了解内部客户的需求，通过不断的沟通，了解每个成员的想法，并从整体人力资源的角度对需求进行分析、判断，确认实际的培训需求，将培训目标和组织目标密切联系起来。

　　在确定业务部门的培训需求时，第一步要了解他们的基本培训需求。通常这种需求是相对模糊的，比如，在航空公司，维护部门会提出需求，希望通过培训提高“维护能力”，但是“维护能力”的含义很广，可能是对系统的正确理解能力，也可能是动手能力，或者是资料查阅能力等，这时就需要采取第二步的措施——培训管理者深入了解业务内容，并与业务部门进行交流，确认真正需要的能力。第三步，通过对部门工作目标和人力资源规划的分析，筛选出符合公司和部门目标的培训需求，将培训目标建立在部门的实际需求和公司的工作目标之上。

　　要做好这一点，就要求培训管理者有业务的敏感性，要成为业务部门的合作伙伴，能与业务经理进行交流，对一线培训需求有准确的理解和把握。

　　明确部门的培训职责

　　培训基础的建立要从职责落实着手，使培训